不要在公司 Teams 里说 “shit”

本文 AI 含量 70%。

这两天,公司的 Teams 群里上演了尴尬一幕。某个服务宕机后,一位同事在群聊中下意识地回了一句 “shit”。在我们看来这稀松平常,但一位韩国 Leader 随即在群里严厉警告:Watchout your language。

这次冲突让我意识到,作为中国人,我们对英语脏话的钝感与他人的敏感之间,存在着从心理到文化上的诸多差异。

先不提这个 Leader 是不是英语母语。在不同语言的人们的沟通中,存在着一种情感分离效应(Emotional Detachment)。 对非母语者而言,第二语言的脏话往往被剥离了情感重量,退化为单纯的语义符号。说出 “shit” 或 “fuck” 时,大脑中负责恐惧与羞耻的边缘系统并未被激活,它们听起来更像加强语气的助词。但对母语者而言,这些词根植于成长环境,自带生理性的攻击力,能瞬间唤起真实的冒犯感。

此外,文字作为一个媒介,它和日常的口语说话时也不一样。文字是冻结的,它没有人们日常说话时的肢体动作、表情等作为缓冲。这行字所携带的攻击性,被文字这个数字化媒介放大,往往会被解读为情绪失控,甚至缺少职业素养。

当然,人们反应的不同和行业有一定关系。如果是在一些互联网企业,有时候在软件里说脏话,会被认为是非常正常的一种行为,因为你的情绪是允许激动的,大家交流更加随意。而在一些传统行业里,脏话往往会被认为此人情绪不稳定等等。

不同文化里的人对脏话的接受程度也不同。可能在一些文化里,人们会觉得用脏话只是非常正常的一种表达方式,而对于一些比如韩国、日本这些大量使用敬语的国家而言,说脏话是非常没有素质的。

让我们脱离开这个工作场景,往上再看一层,看一下在中国互联网语境和外国互联网语境中的区别时,又会发现一个更有趣的视角。

我们在数字化方面形成了一种独特的「方言」。在中国互联网语境下,我们会习惯了使用微信来进行工作。Teams 对我们而言只是一个企业版的微信。我们在发消息的时候是碎片化、即时性甚至情绪化的。我们把秒回视为敬业,把这种口语化短句视为高效。

然而在欧美传统职场,Teams 更像是一种「短邮件」。他们遵循低语境逻辑,严格区分公私领域。他们追求异步沟通,要求一次性把背景、问题和行动精准表达。在这种追求信息密度的“邮件式场景”中,一句纯粹发泄情绪的脏话,不仅显得多余,更是一种破坏专业性的噪音。

商务沟通中的信任效率

即刻为什么在沟通中需要说一些好听的话,明明这个事情可以有更直接的表达◦ 因为在沟通中,信息/规则是不对称的,直接的表达会消耗信任再建立连接,因此反而是信任低效的

  • 每次相对正式提出提议,都是在花费彼此的信任资产,因此表达意见的时候最好多观察、多试探

  • 信任效率比时间效率更重要,因为信任积累需要大量时间积累,甚至是共同经历形成context,因此总计来看,信任效率是包含时间维度的

  • 「哄和画饼」这些行为主要发生在初期,信息不对称且信任基础较低的情况下,先信任效率高地建立契约,再通过成功执行来实现交付,最终实现信任度的提升,并通过长期合作消除信息不对称。

一个文科生的职业生涯转型之路

为什么要写这篇回顾

其实很早以前就想对自己的职业生涯以及其中的各种转型做一个深度回顾。最近正好听到以前的好朋友兼同事 tiantian 的播客,她现在成为了小宇宙上的一位主播,在一档节目里正好聊到了30岁的职业转型这个话题。这让我觉得,是时候梳理一下自己这些年的职业历程了。

历程

迷茫的起点:从联合国实习到互联网公司

回想职业生涯的最初期,刚毕业的我其实相当迷茫,不知道自己以后能够干什么。在这种状态下,我申请了联合国开发计划署在土耳其的一个实习项目。现在回头看,这其实是在拖延自己做职业选择的时间,同时参与的各种各样的面试——从顶级咨询公司到大型外企的管培生项目,也可以算是当时迷茫的一个佐证。有些面试有了不错的进展,但更多的则是杳无音信。

最终,我进入了一家头部互联网公司的国际化产品部门,负责内容安全政策工作。能够获得这个机会,很大程度上要归功于之前在联合国的经历。这份工作可以说是我之后各种职业转型的起点和基石。回过头来看,我后续的各种工作其实都汲取了这份初始工作中的某些元素。

第一次转型:从政策专员到项目管理

在内容安全岗位工作一段时间后,由于一些原因,包括与直属领导在理念上的分歧,以及对方认为我的能力与其期望存在差距,我开始寻求转变。恰好在此之前,我参与过一些大型项目的管理工作,表现还不错,于是顺理成章地转型成为了部门的PMO,负责推进各类项目。

这段时期其实大部分时候都挺有成就感的。我的PMO工作做得相当不错,逐渐成为了部门里的”救火队员“。每当遇到各种棘手的问题或者难以推进的项目,大家第一个想到的就是找我来处理。长期在同一家互联网公司工作的经历,让我积累了大量的”组织知识”(Institutional Knowledge)——知道遇到非标准化的情况应该找谁,应该怎么做,以及在一家流程还不够完善的互联网企业里,如何解决各种复杂问题。

然而好景不长。随着部门架构的调整,加上公司战略的变化,大量招聘开始偏向外企和咨询公司背景的人才。整个工作环境开始变得复杂起来,原本简单直接的协作方式被各种繁复的流程所取代。我手上的工作也越来越繁杂难以处理,最终我选择了离开。

回归家乡:从互联网到外企的转变

凭借自己在内容安全领域,特别是内容安全政策方面的经验,我加入了一家知名的游戏公司。然而这段经历并没有持续太久。因为家庭原因,我回到了家乡南京工作。作为一个二线城市,南京的互联网机会相对有限,这也是我最终将目标转向外企的原因。

选择外企还有另一个原因。虽然很多人都觉得以我的个性和做事风格非常适合在体制内工作,但我自己还是比较喜欢相对自由自在的生活方式,也比较反感那些繁文缛节的官僚化作风。相比之下,外企似乎是一个不错的折中选择。

我最终进入了一家外企的数字化中心,以PM加PMO的身份开始工作。这个机会主要源于我之前在大厂的PMO经验——算是以类似的工作背景,换了一个完全不同的行业和部门。

文科生在 IT 世界的挑战

进入这个数字化中心后,我很快意识到自己面临着巨大的挑战。这里几乎所有人都是理工科背景,而我是文科生;很多人都有着丰富的开发经验,而我是个技术小白。这种背景差异带来的不仅是专业上的隔阂,还有沟通方式、思维模式上的差异。

更让我想到,但是没有做好准备的是,外企的PMO和互联网公司的PMO是完全不同的概念。在外企里,PMO主要负责各种流程事务、文档撰写、工具制作等标准化工作。而在互联网公司,PMO的角色更多取决于你和老板的关系,很多时候你像一个项目经理,负责整个项目的推进,需要处理复杂的人际关系,在没有明确流程的情况下把项目推进下去。这是完全不同的工作体验。

当公司期望我向Product Owner方向发展时,新的挑战又来了。作为一个产品负责人,特别是当这个产品并非出自你的创意,你对它也没有特别的兴趣时,要为它制定发展路线图、进行营销推广,真的很难产生内在驱动力。

当然,意愿是一方面,能力又是另一方面。我也逐渐意识到,即使未来我想做独立开发,做自己喜欢的产品,战略规划和营销推广的能力也是必须要锻炼的。这些能力也是我在接下来的日子里需要着重提升的。

新的方向:网络安全治理

基于种种考虑,特别是发现老板对我的期望与我的兴趣存在偏差后,我决定向另一个方向发展——成为网络安全治理。

这个选择可以说是我再次汲取了第一份工作中的元素——”安全”和”规则”。虽然内容安全和网络安全是不同的领域,但两者还是有很多共通之处。在这个新岗位上,我能够相对回到自己的舒适区。

但很快我就发现,在一个技术驱动的网络安全部门做政策工作,如果没有技术背景,很容易被认为是在做”花架子”。要想在这个领域获得认可和发展,至少需要了解技术,这样才能在制定政策时更加务实,也更容易获得技术同事的尊重。

这也成为了我当前的另一个重点发展方向——通过考取 CISSP 之类的专业认证来系统学习网络安全知识,让自己能够更好地融入这个技术主导的行业。

如何在”格格不入”的环境中生存

在外企数字化部门工作,作为一个文科背景、非技术出身的人,我不可避免地会感到某种程度的格格不入。由于之前在海外生活和在一线城市工作的经历,我的兴趣爱好、处事方式都与大部分同事存在差异。这种情况下,如何融入就成了一个重要课题。

首先,最重要的是心态调整。我渐渐明白,并不需要强行融入所有人的圈子。保持自己的特色,同时尊重他人的不同,这本身就是一种成熟。

此外,我开始主动寻找那些与自己有相似背景的同事。虽然人数不多,但总能找到一些有海外经历或互联网公司背景的人。与他们的交流让我感到不那么孤单,也能形成自己的小圈子。

最后,与其努力融入别人的圈子,不如以自己的兴趣爱好为中心创建新的 community。比如我喜欢打网球,就组建了一个网球俱乐部。作为发起人,我可以按照自己舒适的 规范来组织活动——不需要频繁聚餐,不需要在群里发红包,只是单纯地因为共同的运动爱好聚在一起。

写在最后:关于转型的一些思考

回顾这些年的职业历程,每一次转型都不是突然的决定,而是基于当时的处境和长远考虑做出的选择。从内容安全到项目管理,从互联网到游戏公司,再到外企,最后聚焦于网络安全——看似跳跃的轨迹背后,其实有着内在的逻辑。

每一段经历都像是拼图的一片,看似零散,但最终会组成一幅完整的图画。我从第一份工作中获得的”安全”和”规则”的基因,在兜兜转转后又回到了我的职业主线上。而中间积累的项目管理经验、跨部门协调能力、在不同企业文化中的适应能力,都成为了我独特的竞争优势。

以前的一个老板写过的关于职业生涯发展的一篇文章现在看来还是常看常新,比这篇要好很多,也有好多干货,值得记录一下

职场新手出村之路-上

职场新手出村之路-下

未来的路还很长,我会继续在网络安全领域深耕,同时保持开放的心态,迎接新的可能。毕竟,正是这些看似”跨界”的经历,造就了今天独特的我。

精疲力尽的一个月;明日方舟新主线;Voicenotes Pages

历经半年,终于拼好了乐高哈利波特城堡。途中经历了丢件、丢贴纸、申请补寄被拒、重新申请、等待从丹麦发货这一系列波折,终于还是一鼓作气拼完了。然而这时候才发现家里没有地方可以放它,于是只能继续征用餐桌了⋯⋯


距离上一次更新已经快一个月了。这一个月里,工作上忙着转岗、交接之前的事,同时还忙于安排德国大领导的团建。生活方面更别提了,正在装修的新房子,光是挑选各种装修公司就耗费了我大量精力。更别提在双方之间沟通协调、消除误解、达成共识。完全没有心思也没有精力去做其他事。

也因此,这个月内基本上没有怎么进行阅读,最多也就是刷刷一些社交媒体之类的。之后有空会再更新一篇关于清明节去日本追樱花的游记。

明日方舟新主线

从日本回来后,终于抽出时间把明日方舟最新的主线剧情《离解复合》过了一遍。这次的主线和前面这一两年的主线有些类似,暴露出了不少问题,阅读体感明显没有支线来的顺畅。游戏在叙事层面上出现了明显的割裂感,这种割裂感主要体现在主线与支线故事之间的风格反差上。

方舟的 sidestory 和故事集 一直保持着一种接地气的现实主义风格,讲述具体的地缘政治冲突和小人物的命运。这些故事往往能引起玩家的共鸣,因为它们描绘的世界虽然偏向架空,但总体上还是能感觉到身边会发生的故事,依然能让人感受到真实的人性。

而主线剧情却在科幻元素的运用上越走越远。从伦蒂尼姆章节开始,虽然战争场景的描写还算到位,但到了「离解复合」,科幻感已经完全喧宾夺主了。种种强行植入的设定让人感觉像是在用“机械降神”的方式解决剧情难题,为概念而概念的倾向很明显。

人物塑造方面的问题更值得讨论。凯尔希的死亡场景确实颇具感染力,特别是配上《遗尘漫步》的BGM时确实让人动容。但普瑞赛思的角色塑造就显得相当粗糙了,给人一种“为了有反派而反派”的感觉,缺乏立体感和成长性。至于凯尔希的性格转变,节奏也显得过于仓促,整体的剧情也像是强行往王道的方向靠,情感渲染和道理阐述都缺乏足够的铺垫与过渡。

这种叙事上的断裂感,某种程度上反映出游戏在平衡“硬核科幻”与“现实主义”两种风格时遇到的困境。原本那种克制而细腻的叙事风格,在追求更宏大的科幻主题时反而丢失了。

希望这个章节的问题只是为了铺垫之后的故事而出现。毕竟单从剧情的角度上来说,方舟的剧情叙事风格是我在各种手游里最喜欢的了(叠个甲,FGO、1999、米哈游的几款以及市面上大部分有名二游都玩过),还是期待之后方舟的剧情能再续之前哥伦比亚、叙拉古、巴别塔系列的辉煌吧

Voicenotes Pages

Voicenotes 最近又更新了一个 pages 功能,其实之前这段时间我基本上已经启用了 Voicenotes,都在使用闪念贝壳和 Dinox,毕竟之前被 Voicenotes 的「明镜点点」给搞怕了😂。

不过随着最近这次更新,发现 Voicenotes 的 UI 也有了不少变化。之前它的 UI 确实还比较简陋。但几次更新下来,完成了从简陋到极简的转变。

关于Voicenotes的Pages功能,我觉得它确实能很好地作为个人博客的补充形式。这让我想到了椒盐豆豉博客的内容组织方式:将内容分成了两个维度:一个是需要沉淀的长文博客,通常月更或者双周更;另一个则是类似日记的碎碎念区域;还包括Telegram Channel的日常收藏与灵感分享。

这种内容分流的方式是个挺好的参考。如果把所有零散的想法都塞进博客,内容会显得杂乱无章。Pages功能恰好提供了一个轻量级的平台,可以承载这些零散的思考。

不过这里也要提到立青分享的一个观点:卡片化内容并不适合作为最终输出形式。这种碎片化的记录可能会削弱创作完整内容的动力,也不利于形成系统的思考。 但如果我们转换思路,把这些语音记录当作收集思路的工具——用来捕捉当下的想法和感悟,之后再整理成完整的文章——这倒是一个不错的方法。

这个过程有点像是在海滩上捡贝壳再串成项链——语音是一个相对随意、零散的媒介,特别是在没有预设框架的情况下。而文字创作则需要更完整的逻辑链条。如何把这些零散的“贝壳”串联成一串完整的“珠链”,正是从卡片笔记到成文的过程。

目前我打算先试用这套系统一段时间,也考虑在个人网站上添加Voicenotes Pages的链接,专门放那些不需要写成长文的日常 capture,或者作为之后长文的素材。如果Pages未来能支持图文功能,可能会更贴合我的使用需求。

预期管理 & 边缘与中心

从体检预约看预期管理的重要性

原本预约了这周五体检,然而在前一天晚上十点多,突然收到体检中心通知,称第二天的体检因系统升级而无法进行,让用户自行取消预约并改期。这样一来,我周五的休假计划就被打乱了,于是便立即改约至下周三,但半小时后,这家公司又发来短信,表示经过努力,当天就能完成系统升级,因此第二天的体检可照常进行。然而,当我想要将预约改回第二天时,却发现由于系统限制,无法改约回第二天的体检(只能提前两天预约)。

可以想象,在发出第一封通知时,这家公司一定经历了心理斗争和权衡。直到确定无法按时完成升级才决定取消第二天的安排。而在发现能够及时完成升级后,他们便立刻紧急发出了第二个通知,但没有对系统进行充分的检查与调整。这给用户留下了不良印象,并会觉得公司管理不善,相比于仅仅取消第二天的体检,更容易对用户的心态造成影响。

这与项目管理中的预期管理非常相似。在第一次通知用户时,我们为他们设定了一个较低的心理预期。然后,如果未经充分检查与思考,就在取得进展时立刻报告给用户,很有可能会让用户的心理预期过高,而当实际体验与预期相差较大时,心理落差感会使用户对产品印象进一步降低,甚至可能造成用户的彻底流失,让用户从对一件事件的不良评价转变成对个人或公司的不良印象,对品牌造成影响,可以说是得不偿失了。

因此,面对这种情况,除非迫不得已,还是应该尽量多做检查与思考,再发布最终的信息,以确保信息传达的准确性和权威性,避免反复。

边缘思维 vs 中心思维

少楠在最新一期产品沉思录里提到了边缘思维和中心思维的区别,也提到了人们对巴菲特的误解。

很多人,包括他之前,都更倾向于先把边缘定义清楚,然后在边缘内进行工作与生活。但现在,越越来越开始倾向于中心思维了。

首先,仅仅明确边缘会花费很多精力,反而让人忽略对中心的思考。

同时,如果边缘定得太清楚,就丧失了扩展空间,限制了创造力,也会减少不同领域之间碰撞产生火花的可能。

中心更多代表的是一种世界观。世界观会随着人发展的不同阶段而改变。比如巴菲特,尽管他一直强调不投资自己所不理解的事物,但其实这并不是边缘思维,而是基于这个确定的中心世界观的思路。他在不同阶段会基于自己的世界观去理解更多事物,并做出更多投资。

会议结束的快怎么办

作为一个项目经理,有一个情形非常常见,那就是主持会议的时候议程很快就结束了。这里不谈如何通过提前的准备来避免这种情况(或者最简单的,取消会议),但至少今天体验了一个一定不能选择的方式——强行cue人聊天。

今天遇到了一个会,议程5分钟就结束了,但是会议主持似乎觉得就这样结束不好,便开始一个个人cue,让与会者打开镜头聊一聊国庆去了哪里。我和其他几个 i 人尴尬到全称脚趾抠地,最后不少人逃掉了。

事后想来如果我处于这个位置,会有几个选择。一种是立刻结束会议,这样至少能避免尴尬,同时也能避免参会人认为你没有认真提前准备。另一种方式是 roundtable,让与会者轮流说说最近的工作内容以及遇到的blocker,这样至少能多拖10分钟时间,然后尽早结束。

繁忙工作

在编辑的指导下,花了一段时间对做了遍梳理。编辑给我的意见是“再稍微理一理文章结构,让文章读下来故事线更清楚一点,总结也可以收得平缓些,现在有点突然,和上面的内容放一起有点跳跃。”仔细思考并重新阅读文章之后,发现确实说到了点上。文章开头的介绍和之后实际的顺序并对不上,并且结尾段落有强行升华之感。修改后重新提交了,等两天看看是否靠谱。

“再稍微理一理文章结构,让文章读下来故事线更清楚一点,总结也可以收得平缓些,现在有点突然,和上面的内容放一起有点跳跃。”

仔细思考并重新阅读文章之后,发现确实说到了点上。文章开头的介绍和之后实际的顺序并对不上,并且结尾段落有强行升华之感。修改后重新提交了,等两天看看是否靠谱。

工作中发现一个项目里的同事做的用研问卷在一个应该用选项的地方却用了文本框。第一次提醒的时候被拒绝了,她表示她可以自己手动统计。但今天看了她的统计之后觉得确实没有达到效果,并且如果当时用选项的话,数据能玩出很多花来。以后遇到这种情况还是应该相信自己的直觉和理性,不论是用间接还是直接的方式,总之要提出自己认为正确的意见。

湛江出差了一周

过去一周一直在湛江出差,每天早出晚归,因此停更了一段时间。不过这一周也让我有了充分的时间来体会这个海滨小城。

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湛江总体上还是个没有怎么进行过商业化开发的城市。尽管有《隐秘的角落》拍摄地之类的打卡点,但是大部分的地方还是一个自然生长的状态。赤坎老城的步行街、街边老店等等等屡屡让记忆中十几年前的大城市的样子浮上眼前。与之相对应的是蓬勃的咖啡生态,有石狗、D coffee 等一众小店,新潮和过时相结合,有一种独特的错位感。也许等过些年,湛江市政府意识到了网红式开发所带来的城市流量,这个城市又会变成另一个样子。

天气

这一周里湛江的天气特别给面子,在国内第一次能如此频繁地见到这么美丽的云。

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坐在下班的班车上,视野里的黄昏景色总让人不由自主地放空,只想静静地享受这一刻。

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美食

湛江的美食可以说是独树一帜,生蚝自然是不用提的,从连锁店烧蚝帮,到随意一家路边小店,生蚝的新鲜程度都是顶尖的,唯一不同的就是各种调味了,比如青芥芝士味的烤生蚝味道就很神奇。

除了生蚝外,湛江还有本地独一份的湿辣牛肉和湿辣豆腐。烧烤的时候抹上酱汁,配上超辣的黄灯笼酱,确实是挺不一样的体验。

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湛江鸡也号称广东第一大名鸡,这回尝试了巫记鸡饭店的白切鸡和盐焗鸡。虽然肉质有些老,但是能感受到湛江鸡紧实的特色。

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后记

以上种种可以说给繁忙的出差生活带来了不少调剂,也让我因为往返航班上难吃的餐食和疲劳的行程而感到疲惫的心有了些许慰藉。下面两周争取把 AI 笔记相关的文章整理出来,也尽量多写一些北欧游记的内容。

工作中的「救火队员」

回顾这些年的工作经历,似乎总是或被动或主动地扮演着救火队员的工作。从之前在字节,半路重新接过自己做过,转岗后交接给其他人,又阴差阳错转回来的迭代项目;到后期和队友一起接手濒临崩溃的直播项目, 这些救火的工作发生的时候,似乎老板们第一个想到的都是我。 现在到了新的公司,同样的,当同事出现心理状况,且项目内的其他成员也产生了很多不满,似乎项目马上又要没救的时候,救火的活又落在了我的头上。

什么是选择“救火队员”的标准

这里我想要试着总结一些为何我总是救火队员的原因。当然,这些原因并不适用于所有项目,像是我马上要接的这个项目就并不满足第一点。但是总体而言,在选择救火队员时,这些点都是需要考虑到的因素。

Context了解程度/组织熟悉度

在选择救火队员时,理想候选人应具备对整个项目全面的了解,特别是其背景和可能的影响。如果这名候选人之前与项目的其他相关方有关联,他将能提供与项目管理人员不同的视角。这有助于深入了解项目之前为何失败,并从各方利益出发寻求解决方案。 此外,对组织的熟悉度(隐性知识)也是一个关键因素,因为这将帮助其理解各利益相关方之间的关系,知道矛盾的点可能出现在什么地方,以及当遇到急需解决的问题时,应该去找谁最有用。

性格

性格因素在选择救火队员时也是关键的考虑点。当一个项目面临失败,其项目管理人员的性格是很可能存在缺陷的,如激进、专断或过于软弱,这些都可能影响项目的成功,使得所有相关方都不满,同时给自己造成很大的压力。因此,理想的救火队员应具有平和但决断的性格,能够考虑各方观点,安抚每一个相关方,同时保持自己的判断,以达成各方都能接受的结果。

沟通能力

救火队员必须拥有出色的沟通能力。接手这类项目时,项目的各利益相关方及其进度常如同位于火山口边缘,随时可能出现危机。在这种环境下,有效地利用沟通技巧以确保各方情绪得到适当的回应,同时保证信息流畅传达,变得至关重要。可以说,救火队员的沟通能力是确保救火项目顺利进行的关键前提。

救火时需要做什么

1. 了解当前进度

首要任务是全面了解当前项目的状况和进度,包括其紧迫程度、距离预定目标的差距,以及为达成预定结果需要完成的关键任务和 milestones。同时,应识别并解决存在的 blocker 。

2. 1 on 1

和每一个关键 stakeholder 都要进行 1 on 1, 了解当前主要的 blocker,以及他们对之前的项目管理形式有什么不满。最理想的情况下,能够和他们通过私下交流的形式,了解对于其他相关方以及前任项目负责人的不满,这样有助于发现项目的隐性 blocker,并能有针对性地解决问题。 甚至于,通过这种私下的交流,还能发现一些项目隐藏的风险点,因为有些话这些 stakeholder 因为种种原因,并没有在之前的项目沟通中讲出来。长此以往,一直憋在那里最终很有可能会引爆

3. 重新进行项目梳理、进度规划

在全面了解项目及其相关情况后,下一步是进行项目梳理和进度规划。这一步骤因项目而异,故不作过多展开。首要任务是决定是否继续沿用既有的项目规划或进行较大幅度的调整。如果前一方案没有明显的缺陷,微调通常是合适的选择。然而,如果存在较大的差距(gap),则可能需要与各方进行头脑风暴会议或工作坊,共同确定一个各方都能接受的项目规划。 在这种情境下,达成全方位的共识通常较为困难。一般需要项目负责人首先提出一个规划,然后收集并整合各方的反馈和意见。这样不仅能确保项目方向的一致性,也有助于寻找最佳解决方案。

4. 获得各方 buy-in

这通常是最具挑战性的环节,因为一个成功的计划几乎不可能满足所有利益相关方的期望。因此,关键在于识别哪些目标是必须达成的,以及哪些方面是可以进行妥协的。这需要高效的沟通技巧,以在不激起强烈反对的情况下,获得各方对项目规划的接受。重要的是要将这些共识以书面形式记录下来,以便在后续出现问题时,能够迅速查阅过往的协议。

结语

很多情况下,对于救火队员,一般人总是把它理解为一个背锅的角色。然而,在更多情况下这不仅是一种责任,更是一种信任。虽然在某些情境下可能需要为团队的失误承担责任,但在和谐的团队环境中,这通常代表领导对你的高度信赖。因为项目的失败不只会影响到你,更可能损害整个团队的声誉。在这样的背景下,成为救火队员往往意味着你被认为有能力将项目重新引导至正确方向。这时,调整心态并全力以赴,不仅能够为自己带来巨大的满足感,还可能在工作绩效中得到正面的评价。

如何定义“善于沟通”

今天在少数派上看到了一个讨论,起源于一个人被同事评价为“不善沟通”

有不少有意义的讨论,有人把沟通拆解为沟通和理解

💡 我觉得「善于沟通」的定义可以拆开成沟通和理解,工作上遇到很多不同的人,大家在沟通上都没什么大问题,但还是会发生一些沟通上的矛盾。

就我自己经历的情况而言,会有以下几种情况:

  • 我说的对方理解了,并有清楚的答复,结果=沟通顺畅;
  • 我说的对方理解了,但是答复的比较混乱,结果=沟通不顺;
  • 我说的对方不理解,导致双方说不到同一个点上,结果=沟通不顺;

以上的「我」和「对方」互换也一样。

所以我觉得善于沟通应该是,可以正确理解对方的意思,并能清晰的进行回复。至于说张口能说半个小时或者几个小时的那种情况,只体现了一方的口才,应该不是「不善于沟通」这个评价的主因所在。

还有聚焦于消除信息差

定义2个维度:

1.准确的表达,我们以为准确表达,也许不一定准确。

2.消除信息差。可以参考乔哈里窗

这里我也提供一个视角,即沟通的目的不只有“传递信息”这一个维度,在工作中,还有一个维度就是“表达情绪”。

一直以一个相对“恶劣”(这里的“恶劣”是个中性词,适度的“恶劣”态度有时候也能推进项目进展)的态度进行沟通有时候也会给其他人不善沟通的印象。

在工作中,我也见过不少人的说话方式比较aggressive,是比较容易得罪人的。对于他们而言,即使他们的沟通方式能传达大量信息,有时候却并不能达成沟通的目的。

同理,一个说话没有太多信息含量,却能提供一定的情绪价值的人有时候却也能被评价为“善于沟通”。

当然,最理想的情况还是能以正确的“情绪”,高效率传递大量信息。