回顾这些年的工作经历，似乎总是或被动或主动地扮演着救火队员的工作。从之前在字节，半路重新接过自己做过，转岗后交接给其他人，又阴差阳错转回来的迭代项目；到后期和队友一起接手濒临崩溃的直播项目, 这些救火的工作发生的时候，似乎老板们第一个想到的都是我。 现在到了新的公司，同样的，当同事出现心理状况，且项目内的其他成员也产生了很多不满，似乎项目马上又要没救的时候，救火的活又落在了我的头上。

这里我想要试着总结一些为何我总是救火队员的原因。当然，这些原因并不适用于所有项目，像是我马上要接的这个项目就并不满足第一点。但是总体而言，在选择救火队员时，这些点都是需要考虑到的因素。

在选择救火队员时，理想候选人应具备对整个项目全面的了解，特别是其背景和可能的影响。如果这名候选人之前与项目的其他相关方有关联，他将能提供与项目管理人员不同的视角。这有助于深入了解项目之前为何失败，并从各方利益出发寻求解决方案。 此外，对组织的熟悉度（隐性知识）也是一个关键因素，因为这将帮助其理解各利益相关方之间的关系，知道矛盾的点可能出现在什么地方，以及当遇到急需解决的问题时，应该去找谁最有用。

性格因素在选择救火队员时也是关键的考虑点。当一个项目面临失败，其项目管理人员的性格是很可能存在缺陷的，如激进、专断或过于软弱，这些都可能影响项目的成功，使得所有相关方都不满，同时给自己造成很大的压力。因此，理想的救火队员应具有平和但决断的性格，能够考虑各方观点，安抚每一个相关方，同时保持自己的判断，以达成各方都能接受的结果。

救火队员必须拥有出色的沟通能力。接手这类项目时，项目的各利益相关方及其进度常如同位于火山口边缘，随时可能出现危机。在这种环境下，有效地利用沟通技巧以确保各方情绪得到适当的回应，同时保证信息流畅传达，变得至关重要。可以说，救火队员的沟通能力是确保救火项目顺利进行的关键前提。

首要任务是全面了解当前项目的状况和进度，包括其紧迫程度、距离预定目标的差距，以及为达成预定结果需要完成的关键任务和 milestones。同时，应识别并解决存在的 blocker 。

和每一个关键 stakeholder 都要进行 1 on 1, 了解当前主要的 blocker，以及他们对之前的项目管理形式有什么不满。最理想的情况下，能够和他们通过私下交流的形式，了解对于其他相关方以及前任项目负责人的不满，这样有助于发现项目的隐性 blocker，并能有针对性地解决问题。 甚至于，通过这种私下的交流，还能发现一些项目隐藏的风险点，因为有些话这些 stakeholder 因为种种原因，并没有在之前的项目沟通中讲出来。长此以往，一直憋在那里最终很有可能会引爆

在全面了解项目及其相关情况后，下一步是进行项目梳理和进度规划。这一步骤因项目而异，故不作过多展开。首要任务是决定是否继续沿用既有的项目规划或进行较大幅度的调整。如果前一方案没有明显的缺陷，微调通常是合适的选择。然而，如果存在较大的差距（gap），则可能需要与各方进行头脑风暴会议或工作坊，共同确定一个各方都能接受的项目规划。 在这种情境下，达成全方位的共识通常较为困难。一般需要项目负责人首先提出一个规划，然后收集并整合各方的反馈和意见。这样不仅能确保项目方向的一致性，也有助于寻找最佳解决方案。

这通常是最具挑战性的环节，因为一个成功的计划几乎不可能满足所有利益相关方的期望。因此，关键在于识别哪些目标是必须达成的，以及哪些方面是可以进行妥协的。这需要高效的沟通技巧，以在不激起强烈反对的情况下，获得各方对项目规划的接受。重要的是要将这些共识以书面形式记录下来，以便在后续出现问题时，能够迅速查阅过往的协议。